ひとところ、中国輸入が大ブームでしたが、こちらのほうも今は単純な「輸入」ではなかなか稼ぎづらくなっているようです。
結局、アービトラージというんですか、ちょっとした「時間の差」「取り組みの差」「価格差」「地域差」を利用して、利ざやを取れる商売はいくらでも出てくるのですが、「新規参入」が容易であった場合は、当然、過当競争の状態になりますね。
そういうわけで、今は中国輸入であっても、現地のOEMでオリジナルブランドを作り、競争優位を作る、という、より上級のビジネスモデルが出てきています。また、それを教えるスクールもいくつか立ち上げってきているようです。
こういう動きは、個人的に親和性を感じますが、一方で、「OEMオリジナルブランドを作れば、継続的なビジネスができる」ということについては、若干疑問があります。
これは、中国輸入OEMだけでなく、たとえば「メーカー独占権販売」などにも共通して言えることだと思います。
世の中には、「このビジネスモデルを作ったら、もう安泰」というのは、やっぱりなかなかないと思うんですね。
僕のほうも、「上流から仕入れる」って戦略をとっていますが、かといって、実は「それじゃあ、もっとも上流（川上）であるメーカー、もしくは、そのメーカーの独占販売権を得れば最強ではないか」とは単純に言えないと考えています。
というのも、OEMの自社ブランドにせよ、メーカー独占権販売にせよ、それが実現できるということは、「そのメーカーのブランド力自体が弱い」ということが挙げられるからです。
たとえば、僕らが「ソニーやトヨタの独占販売権を得る」って言っても無理な話ですよね。
話が若干、難しくなるかもしれませんが、上記のことを、経営戦略の大家であるマイケル・ポーターの「５フォース分析」でチェックしてみましょう。
ポーターによると、競合の種類には下記の５種類があります。
①売り手の交渉力
②書い手の交渉力
③業界内の競争
④新規参入の脅威
⑤代替品の脅威
今回の例でいくと、仮にOEMオリジナルブランドもしくはメーカー独占販売権を取得したとしても、「新規参入の脅威」は防ぐことができますが、「代替品の脅威」は依然として残ってますね。
これは、ブランド力が弱いため、「似たような製品を他でも作れてしまう」ということに起因しています。
また、現地の会社自体も資本力が弱いと思われるので、そこ自体が倒産・廃業するなどがあると、供給がストップしてしまう、ということも指摘できます。
ゆえに、「オリジナルブランド、メーカー独占権販売」を目指すなら、「複数のオリジナルブランド、独占権を所有する」ということでリスク回避を図るのが正解だと思われます。
一方で、僕がやっているのは、「すでにブランディングが確立している企業の、なるべく上流から購入する」という手法です。
これだと、元が大企業なので、倒産・廃業によって供給が絶たれる、というリスクは低下します。また、「代替品の脅威」については、卸店であればたいていの同様商品のメーカーの商品を仕入れられるので。自社内でバランスをとることで解消できますね。
ただ、もちろん、これも万能でもなんでもないですよ。
名のある企業の卸から仕入れて販売しているマーケットプレイスでは、たいてい同一ビジネスモデルのライバルがすでに存在しているからです。
なので、上記の図の中央部分、「業界内の敵対関係」という競合がやはり残っています。また、「新規参入の脅威」も消えているわけではありません。
ゆえに、この戦略を使った輸出における戦い方としては、
「レッドオーシャンのなかでも、まず無在庫セラーは入ってこれない参入障壁を作る。そして、その競合のなかで、一歩・二歩工夫をして、差別化を図っていく」
という戦略になりますね。
「競合が相変わらず残る」というデメリットはもちろんありますが、一方、「ブランディングがすでに確立しており、商売の継続性が高い」というメリットがあります。
どちらの戦略をとるかは好みの問題ですが、ただここで言いたいことは、「どの戦略をとったとしても、ずっと安泰で圧勝ということはあり得ない」、ということですね。
普通といえば普通の結論です。ただ、ネットビジネスの論点って、けっこう「大事な普通」が抜けがちなものでね。ちょっと書いてみました。
